Ne ho parlato nelle altre newsletter di Métissage Revolution, ed è fin qui più chiaro quali siano i maggiori equivoci culturali fatti dagli occidentali quando si approcciano a fare affari in un contesto africano. E’ altrettanto lampante come vi siano una miriade di idee sbagliate sull’Africa da parte dell’Occidente e come questo sia dovuto ad una serie di elementi, non per ultimo, la disinformazione o, peggio, la conoscenza più che superficiale, degli aspetti culturali, tradizionali, economici e sociali del continente.
Navigare nel labirinto culturale di qualsiasi paese africano rappresenta una sfida per tutti, figuriamoci per le imprese straniere. Anche all’interno di un determinato paese, le differenze culturali possono essere immense perché ogni paese africano ha la sua storia, il suo governo, la sua valuta, le sue persone, la sua cultura e modi specifici di interagire con le realtà straniere (imprese, organizzazioni o privati individui siano).
Come ho asserito più volte, l’Africa ha bisogno di affrontare le idee sbagliate sulle dimensioni, i rischi e le opportunità del continente attraverso un branding e un marketing diverso. Nonostante la fiorente classe media del continente, il miglioramento dell’ambiente economico e le riforme della governance, le percezioni sulla guerra, gli alti costi per fare affari, la corruzione, le dittature e l’analfabetismo, persistono, spaventando i potenziali investitori. Sebbene la maggior parte delle persone viva ancora nelle aree rurali, la percentuale di persone nelle città cresce rapidamente e molte persone sono fortemente influenzate dagli stili di vita occidentali nelle aree urbane. È facile cadere preda di idee sbagliate e generalizzazioni radicali su luoghi in cui non siamo mai stati, o siamo stati come turisti e “Expat toccata e fuga” o, sul fare investimenti nei mercati di questo continente.
È pressocché impossibile sapere tutto su questo continente enorme e diversificato (il secondo più grande al mondo per massa di terra e popolazione), anche per chi, come me, che qui ci è nato, cresciuto, vissuto, studiato e svolge un’attività, quindi l’approccio è quello di conservare le nostre menti aperte alle possibilità di crescita, mantenendo gli occhi aperti ai potenziali rischi ed essere consapevoli delle varie dinamiche che gli equivoci ed i miti su questo continente possono influenzare il nostro rapporto con esso.
Mentre le nazioni africane hanno storie culturali molto ricche, ricordiamo che il modo in cui vengono condotti gli affari riflette spesso il passato coloniale di una nazione. Dal punto di vista economico e commerciale, questo passato ha segmentato il continente, in particolare l’Africa sub-sahariana, in tre gruppi: paesi anglofoni, paesi francofoni e paesi lusofoni. La maggior parte degli affari in Africa viene svolta in queste tre lingue. Tuttavia, anche se gli affari sono condotti in più lingue, non ci si dovrebbe aspettare che gli uomini d’affari, in Africa, parlino la propria lingua, anche se la capiscono. Inoltre, mentre i vostri obiettivi aziendali potrebbero essere gli stessi dei vostri partner commerciali locali, dovreste essere preparati a una differenza nei metodi di implementazione e negli stili di comunicazione. Vale a dire, ciò che potrebbe essere accettabile nel vostro paese d’origine per quanto riguarda la comunicazione potrebbe non essere in una cultura africana. Ciò rende ancora più necessario lo sviluppo delle competenze interculturali e della consapevolezza socio-culturale.
I DIECI MODI PRINCIPALI IN CUI LA CULTURA PUÒ INFLUENZARE I NEGOZIATI INTERNAZIONALI
Gli affari internazionali non solo attraversano i confini, ma attraversano anche le culture. La cultura influenza profondamente il modo in cui le persone pensano, comunicano e si comportano. Influisce anche sui tipi di transazioni che effettuano e sul modo in cui le negoziano. Le differenze culturali tra i dirigenti aziendali, ad esempio tra un direttore di stabilimento nigeriano del settore pubblico a Lagos e un capo divisione italiano di un’azienda familiare di Biella, possono creare barriere che ostacolano o ostracizzano completamente il processo negoziale.
La grande diversità delle culture del continente Africano rende impossibile, a qualsiasi negoziatore, per quanto abile ed esperto, comprendere appieno tutte le culture che si possono incontrare. In che modo un dirigente dovrebbe prepararsi ad affrontare la cultura nel fare affari a Lagos, questa settimana, ed a Nairobi la prossima? Due sistemi apparentemente simili, ma con una voragine di diversità nelle modalità imprenditoriali e negli strumenti di negoziazione.
Quali sono, dunque, gli elementi particolari che emergono, costantemente, per complicare i negoziati interculturali?
Quali sono gli elementi del comportamento negoziale che costituiscono un quadro di base per identificare le differenze culturali che possono sorgere durante il processo negoziale?
Vediamone qualcuno che possono consentirvi di comprendere meglio la vostra controparte e di anticipare possibili malintesi nelle trattative commerciali internazionali.
Sono elementi tratti dalla mia pluriennale e personale esperienza nel contesto del West Africa, nigeriano nella fattispecie, e sono la base delle consulenze che offro, come Mentore Certificata, con il progetto Métissage African Business & Cultural Awareness © – Nigeria, basata sul Mentoring Culturale e sul concetto di Intelligenza Culturale. Si tratta di consulenze strutturate e specifiche su come navigare, in modo più intelligente, in un ambiente aziendale/commerciale/istituzionale africano sempre più complesso e fornire ai propri clienti livelli di fluidità culturale che permetta loro di lavorare, senza particolari problemi, attraverso le barriere culturali, rendendoli consapevoli del fatto che questa abilità non si ottiene attraverso un processo di osmosi.
I suggerimenti qui proposti sono spesso generalizzati, perché è ovvio che altri fattori possono giocare un ruolo fondamentale e determinante nelle negoziazioni e nella conoscenza delle culture. Non per questo hanno minore rilevanza e autenticità, visto il ripetersi, nei decenni, degli stessi schemi comportamentali. Vediamoli dunque insieme.
1. Obiettivo della negoziazione: contratto o relazione?
I negoziatori di culture diverse possono tendere a vedere lo scopo di una negoziazione in modo diverso. Per ideal maker di alcune culture, l’obiettivo di una trattativa d’affari, prima di tutto, è un contratto firmato tra le parti. Altre culture tendono a considerare che l’obiettivo di una trattativa non sia un contratto firmato ma piuttosto la creazione di una relazione tra le due parti. Sebbene il contatto scritto esprima la relazione, l’essenza dell’accordo è la relazione stessa. La differenza di approccio può spiegare perché alcuni negoziatori nigeriani, il cui obiettivo negoziale è spesso la creazione di una relazione, tendono a dedicare più tempo e sforzi ai preliminari della negoziazione, mentre gli italiani, spesso, vogliono affrettarsi in questa prima fase della conclusione degli accordi. I preliminari della trattativa, in cui le parti cercano di conoscersi a fondo, sono una base cruciale per un buon rapporto d’affari. Possono sembrare meno importanti quando l’obiettivo è semplicemente un contratto.
È quindi importante determinare come le vostre controparti vedono lo scopo della vostra negoziazione. Se i negoziatori di relazioni siedono dall’altra parte del tavolo, semplicemente convincerli della vostra capacità di portare a termine un contratto a basso costo potrebbe non essere sufficiente per farvi concludere l’affare. Potreste anche dover persuaderli, fin dal primo incontro, che le vostre due organizzazioni hanno il potenziale per costruire una relazione gratificante a lungo termine. D’altra parte, se l’altra parte è fondamentalmente un contraente, cercare di costruire una relazione potrebbe essere una perdita di tempo ed energia.
2. Atteggiamento negoziale: Win-Lose o Win-Win?
A causa delle differenze di cultura, personalità o di entrambe, gli uomini d’affari sembrano avvicinarsi alla conclusione di accordi con uno dei due atteggiamenti di base: che una negoziazione sia, o un processo in cui entrambi possono guadagnare (vincente per tutti), o una lotta in cui, di necessità , una parte vince e l’altra parte perde (vittoria-sconfitta). I negoziatori win-win vedono la conclusione di accordi come un processo collaborativo di risoluzione dei problemi; i negoziatori vincenti e perdenti lo vedono come conflittuale. Quando si avviano le negoziazioni, è importante sapere quale tipo di negoziatore è seduto dall’altra parte del tavolo rispetto a voi. Mi è capitato troppo spesso di rilevare differenze significative tra le culture anche in questo. Ad esempio, mentre una buona percentuale di negoziatori americani affronta i negoziati come un processo vantaggioso per tutti, una minore percentuale di nigeriani tende ad affrontarli su due piani differenti: vantaggio, certamente per la propria azienda, ma anche un vantaggio personale per chi negozia.
3. Stile personale: informale o formale?
Lo stile personale riguarda il modo in cui un negoziatore parla agli altri, usa titoli, vestiti, parla e interagisce con altre persone.La cultura influenza fortemente lo stile personale dei negoziatori. Ad esempio, nel negoziare, in queste latitudini del West Africa, i tedeschi e gli americani hanno uno stile più formale dei nigeriani. Un negoziatore con uno stile formale insiste nel rivolgersi alle controparti con i loro titoli, evita gli aneddoti personali e si astiene da domande che riguardano la vita privata o familiare dei membri dell’altra squadra negoziale. Un negoziatore con uno stile informale cerca di avviare la discussione in base al nome, cerca rapidamente di sviluppare un rapporto personale e amichevole con l’altra squadra e può togliersi la giacca e rimboccarsi le maniche quando la trattativa inizia sul serio. Ogni cultura ha le proprie formalità con i propri significati speciali. Sono un altro mezzo di comunicazione tra le persone che condividono quella cultura, un’altra forma di adesivo che le lega insieme come comunità. Per un nigeriano, chiamare qualcuno per nome è un atto di amicizia e quindi una buona cosa. Per un giapponese, l’uso del nome al primo incontro è un atto di mancanza di rispetto e quindi cattivo. I negoziatori nelle culture straniere devono rispettare le formalità appropriate. Come regola generale, è sempre più sicuro adottare un atteggiamento formale e passare a un atteggiamento informale, se la situazione lo richiede, piuttosto che assumere uno stile informale troppo in fretta.
4. Comunicazione: diretta o indiretta?
I metodi di comunicazione variano tra le culture. Alcuni enfatizzano metodi di comunicazione diretti e semplici; altri fanno molto affidamento su metodi indiretti e complessi. Questi ultimi possono utilizzare circonlocuzioni, forme di linguaggio figurato, espressioni facciali, gesti e altri tipi di linguaggio del corpo. In una cultura che valorizza l’immediatezza, come quella americana o quella israeliana, puoi aspettarti di ricevere una risposta chiara e definita alle tue proposte e domande. Nelle culture che si basano sulla comunicazione indiretta, come i giapponesi o i nigeriani, la reazione alle vostre proposte può essere ottenuta interpretando commenti, gesti e altri segni apparentemente vaghi. Quello che non riceverete al primo incontro è un preciso impegno o rifiuto.
Il confronto di questi stili di comunicazione nella stessa negoziazione può portare ad attriti. Ad esempio, i modi indiretti con cui i negoziatori nigeriani esprimono disapprovazione hanno spesso portato i dirigenti d’azienda stranieri a credere che le loro proposte fossero ancora allo studio quando in realtà la parte nigeriana le aveva respinte.La comunicazione diretta e la tendenza a privilegiare le forme indirette, talvolta, esacerbano i rapporti tra le due parti a tal punto da far interpretare, da una parte, l’immediatezza comunicativa come aggressività e, quindi, come un insulto e dall’altra, considerare il metodo indiretto con impazienza e sospettare una buona dose di insincerità.
5. Sensibilità al tempo: alta o bassa?
Le discussioni sugli stili negoziali nazionali trattano invariabilmente gli atteggiamenti di una particolare cultura nei confronti del tempo.Si dice che i tedeschi siano sempre puntuali, i latini siano abitualmente in ritardo, i giapponesi e i nigeriani negoziano lentamente e gli americani siano pronti a concludere un accordo. I commentatori a volte affermano che alcune culture apprezzano il tempo più di altre, ma questa osservazione potrebbe non essere una caratterizzazione accurata della situazione. Piuttosto, i negoziatori possono valutare in modo diverso la quantità di tempo dedicata e misurata rispetto all’obiettivo perseguito.
Per gli americani, l’accordo è un contratto firmato e il tempo è denaro, quindi vogliono fare un accordo rapidamente, cercando di ridurre al minimo le formalità e di mettersi subito al lavoro. I nigeriani, il cui obiettivo è creare una relazione piuttosto che semplicemente firmare un contratto, devono investire tempo nel processo negoziale in modo che le parti possano conoscersi bene e determinare se desiderano intraprendere un lungo termine relazione. Possono considerare i tentativi aggressivi di abbreviare il tempo di negoziazione come tentativi di nascondere qualcosa.
6. Emotività: alta o bassa?
I resoconti del comportamento negoziale in altre culture indicano quasi sempre la tendenza di un particolare gruppo ad agire emotivamente. Secondo lo stereotipo, i latinoamericani mostrano le loro emozioni al tavolo delle trattative, mentre i nigeriani nascondono i loro sentimenti. Ovviamente,la personalità individuale gioca un ruolo qui. Ci sono latini passivi e nigeriani dalla testa calda. Tuttavia, diverse culture hanno regole diverse per quanto riguarda l’adeguatezza e la forma di mostrare le emozioni, e anche queste regole vengono portate al tavolo dei negoziati. I negoziatori di accordi dovrebbero cercare di impararli.
7. Forma dell’accordo: generale o specifico?
Che l’obiettivo di un negoziatore sia un contratto o una relazione, la transazione negoziata in quasi tutti i casi sarà racchiusa in una sorta di accordo scritto.I fattori culturali influenzano la forma dell’accordo scritto stipulato dalle parti. In generale, gli americani preferiscono contratti molto dettagliati che tentano di anticipare tutte le possibili circostanze ed eventualità, non importa quanto improbabili. Come mai? Perché l’affare è il contratto stesso, e bisogna fare riferimento al contratto per gestire le nuove situazioni che possono sorgere. Altre culture, come quella nigeriana, preferiscono un contratto sotto forma di principi generali piuttosto che regole dettagliate. Come mai? Perché, si sostiene, l’essenza dell’accordo è il rapporto tra le parti. Se si verificano circostanze impreviste, le parti dovrebbero guardare principalmente alla loro relazione, non al contratto, per risolvere il problema. Quindi, in alcuni casi, un negoziatore nigeriano può interpretare la spinta americana a stipulare tutte le contingenze come prova di una mancanza di fiducia nella stabilità della relazione sottostante.
Alcuni dirigenti esperti sostengono che le differenze sulla forma di un accordo sono causate più dalla disparità di potere contrattuale tra le parti che dalla cultura. In una situazione di disuguale potere contrattuale, la parte più forte cerca sempre un accordo dettagliato per “bloccare l’affare” in tutte le sue possibili dimensioni, mentre la parte più debole preferisce un accordo generale per darle spazio per “divincolarsi” da circostanze avverse che sono destinati a verificarsi. Secondo questa visione, è il contesto, non la cultura, a determinare questo tratto negoziale.
8. Costruire un accordo: dal basso verso l’alto o dall’alto verso il basso?
In relazione alla forma dell’accordo c’è la questione se la negoziazione di un affare sia un processo induttivo o deduttivo. Parte da un accordo su principi generali e passa ad articoli specifici, oppure parte da un accordo su specifiche, come prezzo, data di consegna e qualità del prodotto, la cui somma diventa il contratto? Culture diverse tendono a enfatizzare un approccio rispetto all’altro. I nigeriani, per esempio, preferiscono iniziare con un accordo sui principi generali, considerando la conclusione di accordi dall’alto verso il basso (processo deduttivo), mentre gli americani tendono a cercare prima un accordo sui dettagli.
Per gli americani, negoziare un accordo significa sostanzialmente fare una serie di compromessi su una lunga lista di dettagli. Per i nigeriani, l’essenza è concordare i principi di base che guideranno e di fatto determineranno il processo negoziale successivo. I principi generali concordati diventano la struttura, lo scheletro, su cui si basa il contratto.
Un’ulteriore differenza nello stile negoziale si vede nella dicotomia tra l’approccio “building-down” e l'”approccio building-up“. Nell’approccio building down, il negoziatore inizia presentando l’affare massimo se l’altra parte accetta tutte le condizioni dichiarate. Nell’approccio cumulativo, una parte inizia proponendo un accordo minimo che può essere ampliato e aumentato man mano che l’altra parte accetta condizioni aggiuntive. Secondo molti osservatori, gli americani tendono a favorire l’approccio building-down, mentre i nigeriani tendono a preferire lo stile building-up di negoziazione di un contratto.
9. Organizzazione del team: un leader o consenso di gruppo?
In ogni trattativa, è importante sapere come è organizzata la controparte, chi ha l’autorità di prendere impegni e come vengono prese le decisioni. La cultura è un fattore importante che influenza il modo in cui i dirigenti si organizzano per negoziare un accordo. Alcune culture enfatizzano l’individuo mentre altre enfatizzano il gruppo. Questi valori possono influenzare l’organizzazione di ciascuna parte in una negoziazione. Un estremo è la squadra negoziale con un leader supremo che ha la completa autorità di decidere tutte le questioni. Molte squadre americane tendono a seguire questo approccio. Altre culture, in particolare la nigeriana e la cinese, sottolineano la negoziazione di gruppo e il processo decisionale consensuale. Quando si negozia con una squadra del genere, potrebbe non essere chiaro chi sia il leader e chi ha l’autorità per impegnare la parte. Nel primo tipo, la squadra negoziale è generalmente piccola; nel secondo è spesso grande. Ad esempio, nelle trattative su un grande affare, non sarebbe raro che gli americani si presentino al tavolo con tre persone e che i nigeriani o i cinesi si presentino con dieci. Allo stesso modo, il team a un leader è solitamente pronto a prendere impegni più rapidamente rispetto a un team negoziale organizzato sulla base del consenso. Di conseguenza, il tipo di organizzazione del consenso di solito richiede più tempo per negoziare un accordo.
10. Assunzione di rischi: alta o bassa?
Alcune culture sono più avverse al rischio di altre. Nel fare accordi, le culture dei negoziatori possono influenzare la volontà di una parte di assumersi dei rischi: divulgare informazioni, provare nuovi approcci e tollerare le incertezze in una linea di condotta proposta. I cinesi, con la loro enfasi sulla richiesta di grandi quantità di informazioni e il loro intricato processo decisionale di gruppo, tendono ad essere avversi al rischio. I nigeriani, in confronto, corrono rischi.
Di fronte a una controparte avversa al rischio,come dovrebbe procedere un deal maker? Ci sarebbero alcuni passaggi molto importanti da considerare:
- Non affrettare il processo di negoziazione. Una negoziazione che si sta muovendo troppo velocemente per una delle parti non fa che aumentare la percezione di quella persona dei rischi nell’accordo proposto.
- Dedicare attenzione alla proposta di regole e meccanismi che riducano i rischi apparenti nell’accordo per l’altra parte.
- Assicurarsi che la vostra controparte abbia informazioni sufficienti su di voi, sulla vostra azienda e sull’accordo proposto.
- Concentrare gli sforzi sulla costruzione di una relazione e sulla promozione della fiducia tra le parti.
- Prendere in considerazione la possibilità di ristrutturare l’accordo in modo che l’accordo proceda passo dopo passo con una serie di incrementi, anziché tutto in una volta.
Métissage Cultural & Business Awareness © – Nigeria è uno dei principali fornitori di formazione cross culturale! Fondata da Luisa Wizzy Casagrande, imprenditrice seriale, multidimensionale e poliedrica, con molti interessi e innumerevoli passioni. Non sono programmata per fare solo una cosa nella vita.
Ho una formazione in Antropologia Biologica, sono Co-Fondatrice e CVO diDOLOMITES AGGREGATES LINK NIG. LTD, investitrice, ricercatrice freelance di studi, cultura, tradizione e patrimonio africani, e Fondatrice di Métissage Sangue Misto, WebMag e Lounge Community riservata al mondo Mixed e Multiculturale. Oltre all’Azienda Mineraria, mi occupo di Consulenza sulla Diversità Culturale e Developmental Mentoring, sviluppando programmi di mentoring one-to-one, tagliati su misura per singoli individui, Istituzioni Scolastiche, Organizzazioni Multiculturali e Aziende di piccole e medie dimensioni.